贸易战背景下，中国企业应怎么样应对未来数年的艰难局面？同处困境，怎么样才可以比竞争对手过得略好，活得更久？逆境之下又如何寻找机会？

  8月23日，美中两国副部级官员在华盛顿举行的贸易谈判无果而终。当天早一点的时候，两国原计划中的第二轮“关税炮火”——向对方价值160亿美元商品加征一定的关税，已经打响。这场贸易战将按早已张扬的排兵布阵计划，继续走向深入，短期内难见缓解迹象；各界分析人士对其维持的时间的预期，早已从“月”为单位过渡到“年”。贸易战对于中国宏观经济和各个产业的影响，已经有汗牛充栋的分析；但是从微观层面，每家中国企业该怎么样应对未来数年的艰难局面？同样是“共克时艰”，怎么样才可以比竞争对手过得略好，活得更久？逆境之下又如何寻找机会？继几个月前的《高端视点》访谈——《特劳特邓德隆：定位理论在互联网时代更强大》后，我在近期与特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆又聊了聊，着重讨论的就是这个话题。

  在访谈中，邓德隆提到了“隐形冠军”这个概念。所谓“hidden champion”, 是由德国商业思想家赫尔曼•西蒙（Hermann Simon）于1990年最早提出，指在特定领域占据全球领导地位的中小型企业，以高质量、高科技含量和技术壁垒的产品致胜，但相对低调，较少为公众所知。原始的“隐形冠军”概念往往是基于欧洲语境：比如其营业额须不超过30亿欧元，西蒙选出的第一批500个企业案例也多数位于欧洲德语系国家。但在我们的讨论中，邓德隆用中国市场的背景和“定位”理论，将“隐形冠军”的概念有所调整和发挥，提出了一个更像是“中国的隐形冠军”的理想模式。

  FT中文网：今天我们FT中文网的“高端视点”节目再次请到了特劳特伙伴公司的全球总裁邓德隆先生，聊一聊中美贸易战对中国企业的影响以及中国企业的应对之道。贸易战已经正式打响一段时间了，双方的敌对性措施正在不断加码。未来短到几个月、长至几年，甚至有可能更长的时间，中国企业都要面临一段相当不确定、相当艰难的时刻。

  邓德隆：我们服务于纯出口型企业比较少一些，但是我认为这一次贸易战的影响面远远不只出口型企业，应该是对所有的中国企业都会有非常深远的影响。整个形势是不容乐观的。现在的企业对贸易战是高度关注了，但是恐怕并没做好准备。

  在贸易战背景下，在行业里面不能获取主导地位的企业，可能会迅速衰败，迅速出局。这是所有的企业家都应该要高度警惕的。恐怕要做好长期打算，要打一场持久战。企业家要尽快思考自己的企业在哪一个方面可以获取主导地位。以中国的市场规模，即便是外贸出口受一定的影响，以及因为出口形势带来的消费信心下降，但企业的这种主导地位，它是一种最可靠的，几乎能说是唯一的抗风险的地方。

  有了主导地位，我就可以在这样的领域有很多最前沿的技术创新，这些技术创新使得我能够拥有定价权。“掌握定价权”才是面向未来十年、二十年，甚至是未来四十年外部不确定性的唯一的应对之道。

  FT中文网：现在企业命运的兴衰速度跟前几十年的企业不同：一家公司兴起会很快崛起，几年之内从默默无闻成为巨头，又有可能迅速迅速衰败。在这样的情况下，企业如果在初期掌握了定价权、主导权，它又怎么样能够长期保持自己的主导权和生命力？

  邓德隆：首先，企业在迅速崛起的过程之中，就要有足够的警惕，自己在财务上、营收上的成就到底是什么原因？如果只是因为现在交付、支付的方便，通过“跨界打劫”进入各行各业，迅速把生意规模、交易额做得很大，这种崛起固然快，但是它垮的可能会更快。企业在崛起的时候就应该思考，哪一类用户我要，哪一类用户我不要；要甄别我在什么样的轨道运行。如果是偏轨道的这种快，那可能就埋下了迅速衰败的种子。应该看自己在哪个领域具备绝对的主导权，占据了哪个行业的定位，在这样的领域有独特的技术积累、运营积累、知识积累，就能够构成它的抗风险能力和核心竞争力。

  FT中文网：回到贸易战中短期背景之下。就您所了解的中国企业来说，他们面临哪些具有共性的挑战和威胁？

  邓德隆： 现在可能一个非常大的共性，就是中国的经济要彻底转型到一种创新型经济，你要去创造一种新的需求，或是说要更新创造一个全新的行业才行。现在企业恐怕大多数都要面临这三个问题：一是创新的方向在哪里？二是技术层面的创新如何能够转化为顾客价值创新？第三，现在大家对创新的复制能力都很强，企业该怎么样护航创新？

  这三个课题是现在企业家都必须要去思考的。思考好这三个问题的企业家，如果扎扎实实去做，三五年下来，我觉得大环境的变化会大幅度提升行业份额向头部企业集中的机会，将分散的行业加速向有核心能力、有强大定位的公司去集中，这实际上对于中国的经济结构调整也并不是坏事。

  邓德隆：比如我们的合作企业，杭州诺贝尔瓷砖，这三件事就做得很好。诺贝尔瓷砖在行业里面原来一直享有的声誉，就是它是品质最好的瓷砖之一。从规模来说，它也是在前三甲，第一阵营。它既然有这样的一个定位，我们要强化它。所以，诺贝尔就推出了市面上绝对没的一种全新的产品，叫做“瓷抛砖”，完全是自己研发的技术。

  诺贝尔用瓷抛砖这种新产品把整个瓷砖行业带到一个更高的高度。几年前，整个瓷砖行业，大家在“抛釉砖”这种产品上，已经把价格战打得像原来的彩电一样，基本上大家都是卖（每平米）100块钱以下的产品为主，其实是谁都挣不了几个钱。要挣钱就是靠透支环保、把成本降低、把人工工资降低，其实已经在透支产业链了。

  诺贝尔的骆总（骆水根）他就思考到，如果是这样玩下去，那这个产业就完了，诺贝尔也完蛋了，他就要走一条不同的路。他主动淘汰（抛釉砖），自己推出这种瓷抛砖，产品价格就从（每平米）100块钱左右提到了（每平米）500块左右了。这个战略执行两年，现在来看应该说是取得了巨大的成就。首先，他把500块钱这个价位立住了，立得很稳。整个行业从原来卖100块钱以下产品为主，现在上移到了200块钱左右的产品为主力，整个产业链就活了。而在这样的一个过程中，诺贝尔因为是在最高端，所以受益一定会最大。

  中国企业有一个很大的优势，就是我们的市场规模足够大。哪怕像瓷抛砖这样一个很小的品类，或者这个品类本来就还没有，但是我若能够在这个品类占据主导地位的话，就能够整合全球的技术，就能够有话语权和定价权。这个品类的推出，这些技术知识的积累都是诺贝尔完成的，所以这个品类一旦做大的话，它就掌握了足够的话语权。

  比方为诺贝尔提供颜料的那家意大利公司，就是一个隐形冠军，做了好几代人的一个企业，它把整个研发中心就建在诺贝尔。（应用于瓷抛砖的颜料技术）他们原来没做过，因为原来这一个市场规模不支撑它做这样的产品，但是中国的市场就可以足够支撑诺贝尔和它的供应商来研发这种新技术。

  FT中文网：诺贝尔前期的投入肯定也是非常巨大，利润在相当长的一段时间之内要受到很大的冲击。什么样的情况能让企业家在宏观的危机到来之前，自己能选择走出如此具有风险的一步？

  特劳特给企业的贡献，通常会通过定位这个知识，为企业这种创新增加一些确定性。像您讲的这种前期的投入，从研发投入到把这个新产品全部导入到市场，它的投入是什么概念呢？把全国的专卖店重新装修一次，至少要花十个亿以上。然后研发技术设备这一块又要投入几十个亿。还要不断的教育，不断去做营销，这又要花一大笔费用。

  那么凭什么诺贝尔敢去做这样的一场“豪赌”呢？我们会跟企业一起分析，通过定位来做一种战略导航：你已经是这个行业的头部企业，作为一个领导者，你最佳的战略就是通过技术升级把这个行业引领上来，这里的风险是比较小的。也就是说通过精准定位在牵引企业的创新方向：诺贝尔如果往其他很多方向创新可能不行，但是往瓷抛砖方向创新，加强领导地位，做强你原来“品质领先”这样的一个认知的定位，这一类的创新是有确定性的，不完全是盲目的冒险。

  另外就是，瓷抛砖这种技术，我们通过定位来把它转化为顾客价值。瓷抛砖是一个技术术语，只有工程师能听懂。我们在外面跟用户做价值沟通的时候，告诉用户，这是新一代的瓷砖。你记不住“瓷抛砖”没关系，它是新一代的瓷砖，是替代现在的这种抛釉砖的瓷砖。对用户来说，就是新新一代的产品，就像智能手机替代了诺基亚这种键盘手机。用户听起来会非常容易接受新的价值。

  FT中文网： 您刚才提到了很有意思的一个概念——隐形冠军。中国有没有隐形冠军？隐形冠军跟其他的企业比起来，具有哪些独特的生存之道？

  邓德隆： 回答是肯定的，中国这么大的经济体量有大量的隐形冠军，但是为什么大家不讨论它？主要是因为它隐形了：它有很大的可能是太垂直了，有很大的可能是toB端（面向企业）的，大众就不关心。消费者买的最终产品，尽管里面使用了隐形冠军的产品，但消费者是不知道的。

  隐形冠军，我觉得不在于它隐不隐形，因为这个隐形它只是相对概念，大众不知道，但是它的客户群里面大家都知道；关键它是冠军。这个是现在中美贸易战大环境之下，每一个企业都要去学习的地方，就是你在某个领域能不能够做到冠军。用定位理论来说，我们可能还要进一步提升要求：不只在市场规模是冠军，而且在用户的头脑里面要能够建立起一个对应的定位。很多的企业市场规模可能很大，甚至有可能是第一，但是用户还不知道谁是第一。这样一个时间段是有风险的。

  隐形冠军如果做得更好一点，它应该不隐形。它应该是跟它的用户直接产生一个沟通，这样能产生更强的护城河：当外部环境恶化的时候，它的用户粘性和定价权会更强一些。哪怕是你的上下游都只有那么几家公司跟你打交道，也要向大众来宣传。当然不是说每个企业都应该这样做，但根据你的行业特点适当的往外走的话，会给你加分。

  其实我对中国企业家最大的一个建议就是，隐不隐形不是太重要，除非你这个产业真的是很怕人家来袭击你；最重要是拿到冠军。

  就像（华为创始人）任正非先生讲的：企业十几个人的时候，在这一个城墙口冲击；当我有18万人的时候，我还是冲击同一个城墙口。这个企业它就不怕中美贸易战了。再大的外部宏观的环境，它都有一种抗风险的能力，这是企业能控制的。有些时候我跟企业家聊，我说你如果太关注外部了，也会有无力感，因为你控制不了。还是把你可控的做好——你可控的就是把自己的价值厘清，看看我的这个生意最终和用户达成的契约是什么？用户觉得我在哪方面是独一无二的？尤其是一把手，一定要把自己的企业在用户头脑中给定义好。

  邓德隆： 从理论上来讲，每一家公司都有潜力成为行业冠军。因为中国市场规模足够大，一个行业不是说一个老大就可以全覆盖。看用户允许我有哪一个定位的机会，我就把这一块作为我的城墙口，我就来定义它，我就把这一块做的淋漓尽致。你是行业老二也行，老三也行，甚至老五都行。你该不会是在用户头脑里面对应着有一个强大的定位，用户觉得你在这方面是老大，是无可替代的，这是中国经济最必须要格外注意调整的结构。

  大多数企业家可能仅仅是关注，我是否这个行业市场占有率最大的？市场占有率最大，固然是一个很好的位置，但是毕竟每个行业只可能有一个市场占有率最大。我们看iPhone，它在行业的市场占有率并不是最大，但是为什么iPhone能够把行业的主要利润吸光？它胜在整个技术原创；在智能手机的最高端占据了一个很强大的定位，在这方面它无可替代。只有这个第一才是关键。

  就中国经济来说，就是把经济结构往纵深发展，整个经济就会更丰富，这也是中国的机会。