【亿邦原创】2024亿邦新竞争力品牌大会上，里斯品类创新战略咨询中国区合伙人何松松发表了题为《品类创新，穿越周期的战略之道》的演讲。他指出，战术的勤奋没有办法解决长期的战略增长问题。品牌若想突破行业内卷，有必要进行品类创新，通过创造新市场来获得新增量和新顾客。

  今天在整个中国市场，大家都非常焦虑，也非常内卷。我们正真看到，在新能源汽车行业，三年前涌现了200多个品牌；再如零糖气泡水，从元气森林推出零糖气泡水之后，大厂、中小企业、创新企业都在跟进。包括我们的瓶装水，一个千亿级的市场规模，所有的全国性品牌、区域性品牌，都在进入这一个市场。百团混战。无糖茶行业也是，最近两年可以感觉到，整个渠道终端慢慢的变多的零糖产品、无糖茶产品，货架上的产品越来越多。

  为什么大家认为做品牌这么累，做企业增长这么累，其实我们大家都认为“卷”的本质是在同质化下做“更好”的竞争，就是你差不多的产品稍微性能好一点，差不多的市场也面对的是差不多的人群，你的产品做得比别人好一点点，所以感受到了非常大的压力。

  实际上今天我们的角度来看，新能源汽车已经在加速洗牌，慢慢的变多的品牌已经消失了。我们也可以大胆预言，在未来的3~5年时间，这里面有的品牌也会继续消失，最终的玩家不会超过太多的一个数量。

  同样，气泡水行业里，今天留下来的品牌里也是元气森林一家独大，那些传统大牌的气泡水产品，实际上今天也面临着很大的挑战。

  我们注意到一个很有意思的现象，就是我们到终端渠道，如果你拿着一瓶气泡水再去与店老板做谈判，他会觉得：我不需要，气泡水太多了，我的货架上已经摆不下了。

  瓶装水行业也是同样，今天胜出的是农夫山泉，它代表的是一个品类叫天然水；胜出的玩家是怡宝，它代表的是一个品类叫纯净水；胜出的玩家是百岁山，它代表的是天然矿泉水，在各自的品类里他们都是数一数二的领导品牌。

  在无糖茶行业里，我们也可以做一个大胆的预言，如果后来的玩家你没做出实质性的创新，也跟进的是一个差不多的产品，那么未来整个无糖茶市场最终的胜利者依然会是原来的头部品牌。

  今天整个所有的行业里，我们大家都面临着把自己逼疯、把对手逼死，但实际上这样的动作过后是自己疯了，但是强大的对手越活越好。所以其实我想说的是，我们的企业做了很多产品、渠道、市场上的提升运营效率的动作，但是这些都不是战略。战术的勤奋没有办法解决长期的战略增长问题。

  所以我们怎么突破类别的时代，我们一定要做到“不同胜过更好”，我们的破卷之道唯有创造不同，这样才可以创造新的市场，才能有增量，才可以获得新的顾客。

  彼得·德鲁克先生说过，企业家最重要的职能在于把握机会。今天我们的很多企业家朋友，在解决各种各样的问题，产品的问题、市场的问题、渠道的问题、终端的问题，但是我们有没有反过来思考一下，有没有抬头看一下天，有没有看一看机会在哪？

  企业会面临各种各样的问题，永远有解决不完的问题。但是当你把握住了一个新的机会，你的企业会上到一个新的台阶，你会发现原来的问题都解决了，这之后又会产生新的问题，这就是一个周期性的过程。企业永远解决不了所有的问题，但是我们一定要把握住新的机会。

  从企业端看如此，从企业家群体对社会的贡献角度也是这样。约瑟夫·熊彼特说过，创新就是建立一种新的生产函数，把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，企业家的职能就是实现这种创新，经济发展就是依靠企业家在整个社会中不断地实现这种新组合，从而创造新的增量。

  我们认为今天中国企业面临着两大战略机会，第一个就是消费观念的大迭代。刚才说了糖的迭代，今天由于糖的问题，我们过去认为非常牛的品牌可口可乐，它在全球也面临着非常大的增长压力，所以今天崛起的是一批做无糖的、更健康的低糖分的品牌和企业。

  同样能源的革命也是如此，汽车行业中，在过去100年，欧美的整个燃油车已经遥遥领先于我们的汽车产业。但是今天如果赛道换了，如果今天是新能源汽车、是电动车，我们大家可以看到在消费者的选购清单里，是一批新势力品牌，是新一批电动车。

  服装行业也同样，在运动、健康等新的健康理念和趋势的引领下，我们会发现，除了我今天在这种场合会去穿皮鞋，大家可能平时更喜欢穿运动鞋，喜欢穿更舒适的服饰，喜欢穿休闲的服饰，所以这个趋势下这些品牌得到了一个崛起。

  在食品饮料行业，我们认为“两高三低”是未来数十年食品饮料创新的主线，“两高三低”是指高蛋白、高纤维、低糖、低脂肪、低钠。“两高三低”是一个非常长期的趋势。同样在这个趋势上一定会诞生一大批的颠覆者，超越老品类，成为品类之王。

  第二个战略机会就是中国即将成为全球最大的经济体，所以我们在很多行业里都存在着打造全球性“中国”新品类的机会，我们的结果就是可以获得两倍以上于中国的市场和世界级的品牌。

  5年前，里斯与《财富》杂志发表过一个关于全球消费者的调研报告，在5年前我们就能够正常的看到，过去中国的世界工厂低质、低价的认识已经在改变，中国更多的代表着新能源、新的智能科技，我们的互联网、新能源汽车、手机、家电等已经给海外消费的人带来慢慢的变多的更好体验。

  那我们如何把握这两大机会？其实里斯一直在实践和践行就是品类创新的战略方法。它是一套基于认知的战略方法，也是全球首个创新的思维模型。我们从发现、设计、检验到推出，再到最后获得成果，形成了整个品类创新的过程。过去五年，里斯也携手中国很多优秀的企业，我们打造了十大行业增长王。

  比如，坦克品牌开创了潮玩越野品类，占据了中国越野市场50%份额。大角鹿开创了“超耐磨大理石瓷砖”新品类，最近三年瓷砖行业以30%速度下降，但大角鹿以50%-100%的速度增长。费大厨聚焦“辣椒炒肉”招牌菜品，打造成了全国湘菜第一品牌。简醇开创了“零蔗糖酸奶”品类，最近三年酸奶以5-10%的速度下降，但简醇零蔗糖酸奶每年以50%的增速增长。

  里斯也是打造全球性”中国”新品类的实践引领者，早在10年前，我们帮助杰克缝纫机打造了全球战略。今天它在整个全球大众工业缝纫机的市场占有率已超越40%。在2013年，我们给长城汽车做了全球海外战略的制定和规划，到今天它慢慢的变成了俄罗斯市场汽车领导者。

  第二部分我简单分享一下，在里斯的实践里，我们观察到的大量企业的一些共性的问题，和企业做品牌创新战略的一些误区。

  第一个误区是新老并存，战略骑墙。比如某有糖汽水推出了零糖产品。在低糖、零糖的趋势下，你推出了另一个产品，实际上消费者会认为零糖的汽水没有有糖的汽水好喝，代糖的味道很奇怪。同时，当你有了零糖汽水以后，消费者会认为原来的汽水热量很高。面对这样一个新的机会，你是推一个新的产品，还是创造一个新的品类，这是两种不一样的做法。

  第二个误区是依赖数据，跟风布局。我们很多企业过于依赖数据，看到数据好了，我跟风布局。无糖茶市场起来了，突然就发现8个、10个、20个、50个品牌进来。气泡水市场起来了，大家也都在跟进。

  第四个误区是运营协同。有的企业原来做某一个业务，当他开拓新业务的时候，企业怎么用原来的团队？怎么用原来其他的队伍？怎么运用原来的终端资源？另外一个品类怎么摆到原来的货架上？饮料和冲泡类型的产品，它的顾客群、销售场景都是不一样的。所以运营协同并没有带来真正的战略性增长。

  第五个误区是老品类，新品牌。我们正真看到，很多企业做了一点点的、自己认为的创新产品，也推出了一个新产品。但实际上在我们看来这些都是老品类，品牌只是用了一个新的品牌，但它没有实质性的创新，所以也进入不了消费者的心智。

  第一个误区是重贸易，轻品牌。我们过去看到很多的车企，动辄出口就是80个国家、100个国家。但实际上销量就几万辆，这是做贸易，并没有在本地建立起很好的品牌。包括我们在东南亚市场看见我们国家的一个产品，但它只是摆在货架上，没有团队去维护，没有团队去运营，没有品牌的投入，没有终端的推广，只是把货发出去。

  第二个误区是多头出击，无根据地。我们很多的企业在海外做了几千万的生意体量，分布了很多国家，在每个国家有几百万、1000万的销量规模。可想而知，这样的品牌不会在当地建立起任何品牌影响力。只是一个生意而已，没有根据地。

  第三个误区是偏爱华裔，不做主流。我们的很多产品出海以后，其实是陷在的华人渠道，比如华人超市、唐人街等，这很难进入主流渠道，很难去影响主流消费者，进入主流人群的心智。

  第四个误区是复制黏贴，无本土化战略。有地企业在战略上是有失误的，他们是简单的复制粘贴国内的产品，只是中间做了包装上的翻译工作，其实没有本土化战略，出海很重要的就是要做本土化。